Ondernemen

Interview: Hans Peters

Precies een jaar geleden volgde Hans Peters Meiny Prins op als CEO van Priva. Hoewel hij bij zijn aantreden als Vice President Horticulture, slechts een jaar eerder, zijn ambitie nadrukkelijk uitsprak, kwam deze stap eerder dan verwacht. KAS sprak met hem over geldingsdrang, voldoening, rust en de cruciale rol van de glastuinbouw in maatschappelijke uitdagingen. “Priva heeft sinds 2016 een behoorlijke groei meegemaakt en ondertussen was de structuur ook wat veranderd. Het was het juiste moment om het stokje over te dragen.”

Tekst: Jacco Strating, Fotografie: Lianne Torn-Boschman / Salted by Salt

Twee gebeurtenissen definiëren Hans Peters als persoon, zo laat hij weten: op jonge leeftijd verloor hij zijn vader en aan het begin van zijn carrière stond hij als directeur van een werkmaatschappij door eigen toedoen direct al voor een existentiële crisis. “Die momenten hebben ontzettend veel impact gehad. Ze hebben ervoor gezorgd dat ik sindsdien betekenis wil geven aan alles wat ik doe. Vooral na die zakelijke crisis ben ik mij heel erg bewust geworden van mijn eigen kwaliteiten en talenten, maar ook van het feit dat ik nog veel te leren had en dat ik mij in het nastreven van mijn ambitie niet moet laten leiden door mijn ego”, bekent Hans. “Ik heb een ontzettende ambitie en geldingsdrang, maar vind persoonlijk dat ik geen groot ego heb. Dat is ook de leidraad geweest in alle stappen die ik heb gezet gedurende mijn carrière. Ik heb nooit gekozen voor rollen of opdrachten die voor de hand lagen, maar altijd voor zaken waarmee ik het verschil kon maken.”

Rand van de afgrond

Even terug naar het begin. Geboren en getogen in Roosendaal ging Hans Peters op zijn negentiende bedrijfskunde studeren in Rotterdam. Na zijn studie ging hij als trainee aan de slag bij Unilever. Al vrij snel werd hij uitgezonden naar Egypte om daar een werkmaatschappij te leiden, maar een succes werd dat allerminst. “Op mijn achtentwintigste was ik opeens verantwoordelijk voor een bedrijf binnen Unilever met een eigen fabriek. Door mijn eigenwijsheid kwamen we in een crisis terecht. Ik nam een beslissing die het bedrijf aan de rand van de afgrond bracht. Heel lang heb ik vastgehouden aan mijn eigen trots en gelijk. Totdat ik mij realiseerde dat die situatie vooral de medewerkers en hun families trof. Als het bedrijf was omgevallen, was ik teruggegaan naar Nederland en had ik een nieuwe baan gekregen. Maar voor mijn Egyptische collega’s zou het een stuk lastiger zijn geweest om opnieuw te beginnen. Op dat moment realiseerde ik mij pas dat je als leidinggevende een verantwoordelijkheid hebt om er voor je medewerkers te zijn. Het was een omslag voor mij persoonlijk, die ertoe leidde dat ik mij vooral ging richten op het realiseren van continuïteit, zekerheid en perspectief.”

Hans werkte uiteindelijk achttien jaar met veel plezier én succesvol bij Unilever. Daarna maakte hij de overstap naar de Nederlandse Spoorwegen, waar hij zes jaar lang commercieel directeur was. “Ik merkte bij Unilever dat mijn invloed afnam, naarmate ik hoger in de boom kwam. Bij de NS, een kleiner bedrijf dat met name wordt gedreven door techniek, kon ik vanuit commercieel oogpunt juist heel veel waarde toevoegen. Ik kon daar heel goed mijn ei kwijt. Klantgericht denken zat niet heel erg in het DNA van het bedrijf. Als er bij NS een storing was en we hadden een trein, personeel en een perron, dan was de storing voor NS-begrippen opgelost. Maar als de reizigers op perron 13 stonden en de trein op perron 2 dan was dat bij wijze van spreken niet het probleem van het bedrijf. Ik heb een grote rol gespeeld om ervoor te zorgen dat reizigers wel degelijk een belangrijk onderdeel werden van de bedrijfsvoering.”

Vertrouwen en respect‍

Hans was onder andere betrokken bij de doorbraak van de OV-chipkaart. “Dat dossier zat hopeloos vast, er was enorm veel wantrouwen in de sector. NS, de streekvervoerders en de stadvervoerders stonden lijnrecht tegenover elkaar. Ik heb alle stakeholders toen meegenomen op een trip naar Londen om kennis te maken met de Oyster Card. Daar heb ik Karin Bloemen op een podium gezet in een standup comedy optreden. Iedereen werd op de korrel genomen en ik had geregeld dat zij mij het hardst van allemaal aanpakte. Als onbevangen nieuwkomer slaagde ik er zo in het gestolde wantrouwen te doorbreken. Wat ervoor heeft gezorgd dat we in Londen een gezamenlijke visie hebben bepaald en dat een onderlinge sfeer ontstond van vertrouwen en respect. Met uiteindelijk de geslaagde landelijke uitrol van de OV-chipkaart als resultaat.”

'JE MOET JEZELF OOK NIET TE SERIEUS NEMEN'

Acteren vanuit 'purpose'

Ook ging Hans vanuit NS een samenwerking aan met Eneco. “Zij bouwden een windpark voor ons, waardoor NS de treinen kon laten rijden op Hollandse wind. Een mooie duurzame samenwerking.” De toenmalige CEO van Eneco was zelfs zo enthousiast over dit project, dat hij Hans vroeg om commercieel directeur bij het energiebedrijf te worden. Daar werd hij, net als bij NS, verantwoordelijk voor de particuliere en zakelijke markt. Op het moment dat Hans instapte bij Eneco was het bedrijf de eerste energieleverancier die zich op duurzame energie ging richten. “Het is een bedrijf dat heel erg acteert vanuit de ‘purpose’ om een deel van de oplossing te zijn in het verduurzamingsvraagstuk. In de beleving van klanten was die transitie toen echt nog een ver-van-mijn-bedshow. Ik zag er daarom een grote uitdaging in om zakelijke en particuliere klanten tóch te overtuigen om in het hier en nu stappen te zetten in verduurzaming.”

Dat gebeurde onder andere door de inzet van de slimme thermostaat Toon, die inzicht ging bieden in het verbruik, maar die mensen ook ging helpen om te besparen. “Een ander voorbeeld is dat we zonneparken ontwikkelden waarbij klanten een ‘stukje zon’ konden kopen. Daardoor kon men wel verduurzamen, zonder zelf te investeren in zonnepanelen. En we gingen steeds meer samenwerkingen aan met grote bedrijven om duurzaamheid onderdeel te maken van hun waardepropositie. Bijvoorbeeld door laadpalen aan te bieden voor klanten van McDonald’s en Albert Heijn, gekoppeld aan de zonnepanelen op het dak van hun vestigingen.”

Oude en nieuwe wereld

Techniek vormt een rode draad in de verschillende functies die Hans bekleedde en de projecten waarbij hij betrokken was. “Dat is zo gegroeid. Ik ben blij dat ik vroeg in mijn carrière al in een productieomgeving heb gewerkt, daar is wel een zekere affiniteit ontstaan. En ik heb gemerkt dat ik er goed in ben om bedrijven die groot zijn geworden in de ‘oude wereld’ naar de ‘nieuwe wereld’ te brengen. Wat uit de oude wereld moet je vasthouden omdat het jouw bedrijf definieert en onderscheidt en hoe vind je de juiste balans met wat je uit die nieuwe wereld nodig hebt om relevant te blijven voor je klanten? Soms wordt halsstarrig vastgehouden aan het oude verdienmodel, maar soms slaan bedrijven ook door in het digitaliseren en vergeten ze waar ze vandaan komen. Daar de juiste balans in vinden, dat vind ik ontzettend leuk. En hoewel ik geen technische achtergrond heb, heb ik wel een goed gevoel voor kansen en mogelijkheden.” Dat goede gevoel ontwikkelde Hans naar eigen zeggen door zich te omringen met mensen die beide werelden in de vingers hebben. “In de tuinbouw had ik ook geen kennis over wat er allemaal in de kas gebeurt, dus bouw en vertrouw ik op mensen die daar wel alles van weten. Daarnaast is het enorm belangrijk om je te verdiepen in wat partners en klanten drijft. Welke betekenis heb jij als bedrijf in de levens van klanten en/of welke betekenis zou je kunnen hebben. Waar liggen jouw klanten van wakker, wat is hun latente behoefte? Dat moet eigenlijk altijd het uitgangspunt zijn.”

Zaadje geplant

Met zijn overstap van de grote corporates naar familiebedrijf Priva, maakte Hans in 2023 een flinke carrièremove, zo erkent hij zelf.

Die stap werd mede ingegeven doordat hij merkte dat grote bedrijven gedreven worden door het creëren van aandeelhouderswaarde en het luisteren naar klanten steeds meer een marketinggimmick werd. “Het werd meer cosmetisch luisteren naar de klant, dan dat men zich echt in hen verdiept en op basis daarvan besluiten nam.” Als voorbeeld wijst hij naar de inzet van chatbots die 24/7 bereikbaar zijn. “We weten allemaal dat die heel beperkt zijn in het beantwoorden van vragen. En als die chatbot een excuus wordt om je klantenservice af te schalen en uiteindelijk dus klanten in de kou zet, dan ben je in mijn ogen niet goed bezig. Dat ging steeds meer wringen, ik kwam in de knoop met mijn eigen normen en waarden.” Bij Eneco was Hans ook verantwoordelijk voor AgroEnergy. Als dochter van Eneco leveren zij energie aan tuinbouwbedrijven. “Daar is het zaadje geplant voor mijn liefde voor de tuinbouw”, laat Hans weten. “AgroEnergy deed mee aan de Autonomous Greenhouse Challenge en haalde zelfs de finale. Het team had duidelijk een snaar geraakt en ik zag al snel dat zij echt het verschil zouden gaan maken. Maar wel vooral buiten Nederland, terwijl Eneco zich op de Benelux richt. Ik ben toen heel actief met de initiatiefnemers op zoek gegaan naar een manier om een spin-out te realiseren. Dat werd uiteindelijk Blue Radix.” Door dat traject kwam Hans steeds meer in aanraking met de tuinbouw en ging hij zich meer verdiepen in de sector. In die tijd kwam hij ook in contact met Meiny Prins, CEO van Priva. Hun visies bleken heel erg op één lijn te liggen. “Ze was op zoek naar een Vice President voor de divisie glastuinbouw en de gesprekken die wij hadden bevielen zo goed, dat ik de overstap maakte naar Priva.”

Duidelijke visie en strategie

Hans had inmiddels een breed netwerk ontwikkeld met mensen binnen de sector en hij had zich goed verdiept in Priva. “Wat voor bedrijf is het, wat is de cultuur, wat is de rol van de familie? Ik heb bovendien altijd de ambitie gehad om ooit nog eens eindverantwoordelijke te zijn bij een bedrijf, dus heb ik die wens ook uitgesproken tegenover Meiny. Ik had geen haast, maar wilde wel het perspectief om haar op een gegeven moment op te volgen als CEO van Priva.” Dat moment kwam eerder dan gedacht. “Vorig jaar bestond Priva 65 jaar. Meiny was al bijna 20 jaar CEO van Priva en met de nieuwe structuur ontstond er ook ruimte om aan het Priva van de komen- de 10 jaar te werken. Het was een goed moment om het stokje over te dragen.” Daardoor werd Hans al na een jaar als CEO verantwoordelijk voor de bedrijfsonderdelen Horticulture, Indoor Growing en Building Automation van Priva. Meiny Prins vervult sindsdien de rol van Executive Chairman van de Priva Group. “Ik heb een duidelijke visie en strategie ontwikkeld en heb mij omringd met de juiste mensen om die visie te realiseren. Mensen die de wortels van het bedrijf doorgronden in combinatie met mensen die snappen wat de markt en de nieuwe wereld vraagt. Ik ben iemand die altijd vooropgaat in het mobiliseren van de organisatie en die er staat als er iets gevierd moet worden, maar die ook vooraan staat als er een vervelende beslissing moet worden genomen. En ik denk dat ik ook goed pas bij de cultuur van dit bedrijf.” Die cultuur omarmt duurzaamheid, diversiteit, dienend leiderschap en rentmeesterschap, geeft Hans aan. “En wat zo bijzonder is, die filosofie werd in 1995 al geschreven
door Jan Prins, de oprichter van dit bedrijf. Dat was de tijd waarin aandeelhouderswaarde wereldwijd de heilige graal werd. Jan Prins was zijn tijd dus ver vooruit. Nu zijn die waarden ‘hip & happening’, maar toen absoluut niet. Dit zit dus écht in ons DNA, het is geen marketingpraatje. En Priva is erin geslaagd om mensen te vinden en aan zich te binden die dat ook ademen.”

Aanstekelijke energie

Hans voelt zich thuis in de tuinbouw. “Het is een sector van hard werken, waarin mensen het allerbeste nastreven. Telers zijn een bijzonder slag mensen. Ze hebben bijna een obsessie met de plant. Ik probeer veel klanten op te zoeken en wat mij opvalt is dat elke teler heel gastvrij is en graag tijd met jou doorbrengt in de kas om hun kennis en ervaring te delen. Als ik na tweeënhalf uur weer vertrek, zijn ze bijna teleurgesteld. Dat vind ik zo’n aanstekelijke energie. Daarnaast zijn telers knetterdirect. Je weet precies wat ze verwachten, wat goed gaat en wat niet goed gaat. Dat vind ik heel verfrissend en daar voel ik mij heel senang bij.” Tegelijkertijd ziet Hans de markt ook in snel tempo veranderen. “De generatie telers die 365 dagen per jaar 24/7 met het vak bezig was wordt opgevolgd door een generatie die ook tijd wil hebben voor andere dingen. Terwijl de complexiteit en kennisintensiteit alleen maar toeneemt. Als Priva moeten wij er daarom voor zorgen dat we ‘The Experts’ Choice’ zijn voor telers door ze te ontlasten en te helpen betrouwbaar, meer voorspelbaar en schaalbaar te telen, zodat zij optimaal kunnen presteren.”

Op GreenTech pakt Priva daarom groots uit met Priva One, wat als het ware het besturingssysteem is voor de kas, net zoals een telefoon of computer dat heeft. “We waren bij Priva al goed om een ‘adaptive cruise control’ te leveren voor het binnenklimaat. Dat deden we op basis van natuurkunde: tachtig procent van je binnenklimaat wordt bepaald door je buitenklimaat. Met Priva One leveren we een gebruiksvriendelijk dashboard waarbij het gewas centraal staat en je in één oogopslag kunt zien wat aandacht nodig heeft. Daarnaast voegen we biologie toe aan die adaptive cruise control: door gewasontwikkeling te monitoren ten opzichte van je teeltplannen en de beschikbare resources als energie, water, meststoffen, CO2 en arbeid zo optimaal mogelijk in te zetten.” Bovendien biedt de interface alle ruimte om apps van derden toe te voegen, wil Hans benadrukken. “We hebben fors geïnvesteerd om nieuwe technieken toe te passen zoals een robuuste Cloud, dataplatform en API infrastructuur. En veel geëxperimenteerd met Artificiële Intelligentie en digitale twin technologie. Daardoor kunnen we nu de eerste echte stappen naar buiten zetten met Priva One. Samenwerking is de toekomst voor de tuinbouw en dat doen we door onze klanten de mogelijkheid te bieden om de intelligentie in hun kas te verrijken met de diensten van inmiddels ruim dertig integratiepartners, waaronder Blue Radix, Source.ag en IUNU etc.”

Beter over de bühne

Kijkend naar maatschappelijke ontwikkelingen op gebied van voedselzekerheid, klimaat, waterschaarste, energietransitie en het verkorten van ketens, is Hans ervan overtuigd dat de glastuinbouw een cruciale rol speelt in het beslechten van die uitdagingen. “De geconditioneerde teelt kan in grote delen van de wereld een enorme ver- betering opleveren bij het creëren van voedselzekerheid en zo efficiënt mogelijk gebruik maken van de natuurlijke hulpbronnen. Het Nederlandse tuinbouwcluster speelt een ongelooflijk belangrijke rol in de wereld, terwijl we in eigen land juist onder druk staan. We hebben dus heel veel waarde, maar weten dat heel slecht over de bühne te brengen. Daarmee doen we onszelf echt tekort. Want de professionaliteit van de Nederlandse teler neemt de hele keten op sleeptouw door continu de lat hoger te willen leggen.”

Hans begon zijn verhaal door twee gebeurtenissen te benoemen die hem definiëren. Eén daarvan bleef nog onbelicht: het verlies van zijn vader. “Mijn vader is door een dienstongeval in een rolstoel beland en is heel jong overleden. Het heeft mij doen realiseren dat ik bevoorrecht ben door de kansen die ik heb gekregen om mijn talenten op een goede manier in te zetten. Ik heb er ook een zekere mate van geldingsdrang door gekregen.” Van huis uit kreeg Hans vooral verantwoordelijkheidsgevoel mee, maar ook een vorm van nuchterheid. “Je moet jezelf niet te serieus nemen. Ik heb zelf drie kinderen, ben hertrouwd en mijn nieuwe partner heeft ook twee kinderen en inmiddels twee kleinkinderen. Integriteit, niet roddelen over anderen, niet naast je schoenen gaan lopen, je best doen… dat soort dingen hoop ik ook weer op hen over te brengen.”

Geen zelfoverschatting

Priva voelt voor Hans als een jas, besluit hij. “In mijn rol heb ik bijna dagelijks te maken met onderwerpen die ik eerder in mijn carrière al eens heb meegemaakt. Ik ben helemaal niet arrogant en heb ook geen gevoel van zelfoverschatting, maar ik heb wel het idee dat ik de juiste persoon op de juiste plek ben. Dat geeft mij heel veel voldoening en rust. Het is ook het eerste bedrijf waarbij ik hoop dat ik hier mijn pensioen haal en dat het mij is gegeven om deze baan de komende tien jaar in te mogen vullen.”